De manager als intensieve boer

Boekbesprekingen, 1 juli 2005, door Jan Prij

Over uitmelk- strategieën en andere perverse effecten

Boekbespreking  van De Intensieve Menshouderij in: Christen Democratische Verkenningen, zomer 2005

‘Voor mij is dit boek het vergeten hoofdstuk van Images of Organization van Gareth Morgan, aldus Jaap Peters, een van de auteurs van ‘Intensieve  Menshouderij’ in de inleiding. 1) Gareth Morgan gebruikt in zijn beroemde internationale bestseller binnen de organisatiekundige literatuur verschillende metaforen om de organisatie te verbeelden.

In overzichtelijke hoofdstukken beschrijft hij de organisatie respectievelijk als een machine, een organisme, een brein, een cultuur, een politiek systeem, een gevangenis en als een voortdurende golf van verandering. Ook laat hij de voor en nadelen  zien die met de verschillende zienswijzen verbonden zijn. Natuurlijk is een organisaties niet letterlijk een machines, of een organisme, maar door voorstellingen van het ene vakgebied –in dit voorbeeld de mechanica of de biologie- over te dragen op een ander worden nieuwe onderzoeksvelden geopend en nieuwe vragen gesteld aan het organiseren. Het aardige van Morgans boek  is dat het goed laat zien dat het gebruik van metaforen bepaald niet onschuldig is. Zo maakt het behoorlijk verschil met welk beeld in hun hoofd organisaties gemaneged worden. Neem de machinemetafoor. Een belangrijk voordeel van machines is dat ze controleerbaar zijn. Wanneer de machinemetafoor ook op menselijk handelen wordt toegepast, moeten die even controleerbaar worden. De mechanische opvatting van organisaties brengt dan ook een bureaucratische werkwijze met zich mee, waarbij het gaat om routine, efficiëntie, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid. Wanneer we de organisatie evenwel opvatten als een organisme ontstaat een heel ander beeld. Organismen, levende wezens, kunnen zich ontwikkelen, groeien, ziek worden, zich voortplanten en een evolutie doormaken. Het is dan ook niet verrassend dat bij deze metafoor aan de plaats van mensen (kleine organismen binnen het grote organisme) meer waarde wordt toegekend dan bij de mechanische opvatting. Het nadeel van het boek van Morgan is dat niet goed duidelijk wordt  waar het hem uiteindelijk met al die ‘beelden van organisaties’ om te doen is. Pas aan het einde van zijn boek komt bijna terloops de aap uit de mouw. Het zou hem gaan om het stimuleren van nieuwe manieren van denken over organisaties die minder op uitbuiting van de werknemers gericht zijn en het bureaucratische  en mechanische organisatiedenken achter zich laten. 2)

Het voordeel en de aantrekkelijkheid van Intensievere menshouderij dat we niet zo lang hoeven wachten om tot een soortgelijke kern te komen.  Al bij aanvang is gelijk duidelijk dat het geschreven is uit fundamentele onvrede over de gang van zaken. Het boek behandelt het ‘bestieren’ van organisaties en vertelt op vlotte wijze  hoe we door  overrationalisatie  van onze systemen ons gevoel voor realiteit  hebben verloren.
We richten organisaties zo in dat er sprake is van ‘een systematisch wegnemen van vrijheidsgraden van de medewerkers op de werkvloer als standaard organisatiepatroon, als dan niet met behulp van ICT, terwijl het topmanagement/het regime zich juist steeds meer vrijheidsgraden toe-eigent. Tevens belicht het boek de gevolgen daarvan. Mensen worden niet ziek van werken, wel van de wijze waarop werk is georganiseerd Om die intensieve manier van leven en werken te beschrijven is een voor de hand liggende metafoor gekozen. Een metafoor die de relatie legt tussen de inrichting van de intensieve landbouw en intensieve organisaties De parallellen zijn frappant De landbouw is inmiddels bezig met een ingrijpend transformatieproces. De intensieve menshouderijen uit AEX land zijn nog niet zover. Ze nemen als virtuele machines de macht over van mens en staat en wij staan er machteloos bij te kijken.’ 3)  De mens fungeert enkel nog als batterij (energie) voor het systeem.

De organisatie als intensieve menshouderij
In het boek wordt vervolgens met tal van voorbeelden aangegeven dat onze organisaties net zo overgeorganiseerd zijn geraakt als in de intensieve landbouw. De Nederlandse agriwereld behoort wereldwijd tot de top als je kijkt naar de fysieke output. Maar ondanks de geweldige performance  in de landbouw zijn we geweldige problemen ontstaan. Denk alleen maar aan mestoverschotten, BSE, varkenspest, dioxine kippen en MKZ.  De dieren worden letterlijk ziek van ons en het milieu kan het eenvoudigweg niet meer aan. In de intensieve varkenshouderij bijvoorbeeld gaan de fokzeugen gemiddeld maar 2.5 jaar terwijl de dieren gemakkelijk 10 jaar kunnen worden. Door de hoge productie-eisen vallen ze vroegtijdig uit. En als een zeug niet twee keer per jaar minstens tien jongen werpt, wordt ze sowieso geruimd. 4)  ‘De hoeveelheid kipfilet is enorm, maar de kip zelf zakt door zijn poten.’ 5)

Maar -zo stellen de auteurs-  in onze organisaties is het niet veel anders gesteld: Hoe liggen in onze organisaties de productie-eisen? Worden ook zijn niet preventief geruimd als we te vaak en langdurig ziek zijn? Wie haalt tegenwoordig nog zijn pensioengerechtige leeftijd zonder preventief geruimd te worden? Leven wij niet steeds meer om de economie in stand te houden en laten we ons niet steeds meer omvormen tot werkwerpwerkers ten dienste van de aandeelhouders? Bij onze intensieve menshouderijen zijn de patronen daarbij steeds hetzelfde ‘minder vakmensen, meer managers, meer ego’s meer schaalvergroting, meer protocollen, meer prestatiecontacten, meer juristen, meer fraude en minder inzicht in wat er werkelijk aan de hand is.’ 6)

Net als in de intensieve landbouw creëren we kwetsbare monoculturen. Door het scherp scheiden van verantwoordelijkheden bijvoorbeeld, en daarbij al het werk in keurige hokjes (taken) op te delen om daarmee de productiviteit te verhogen. Net als in de intensieve landbouw hangt de groeiende output hangt sterk af van externe druk. De kunstmest en genetische manipulatie bijvoorbeeld zijn in de intensieve menshouderij vervangen door deadlines, controlesystemen en performance indicatoren en andere instrumenten van beheersing. Neveneffecten van deze strategie worden onderdrukt, maar feitelijk is ze op lange termijn niet duurzaam  Zoals we al gezien hebben in de landbouw, vindt roofbouw plaats op het milieu en neemt de kwaliteit van de output af. De auteurs noemen als voorbeeld de watertomaat. Het product voldoet wel aan eisen van voedselveiligheid, maar smaakt nergens meer naar,  In de intensieve menshouderij zien we ook de gevolgen van deze strategie: de stress accumuleert en de vitaliteit, motivatie en veerkracht van de mensen neemt verder af. We willen veranderingen van bovenaf realiseren en we meten vakkennis af aan  oneigenlijke criteria. Gevolg van dit alles in onze hedendaagse organisaties: De kwaliteit gaat achteruit, prestatienormen gaan omhoog en de controles nemen toe. We hebben wel goede cijfers, maar ontevreden klanten. Uiteindelijk neemt de virtuele realiteit van de kentallen neemt de realiteit van de werkvloer over. Deze  praktijk wordt exemplarisch verbeeld door ‘de politie op puntenjacht’, waarbij de dienstdoende agent wordt afgerekend op het aantal verdachten per type delict (marktsegment) dat aan het OM moet worden uitgeleverd en het aantal bekeuringen dat moet worden uitgeschreven. Iedere handeling moet worden gemuteerd in het computersysteem en de behaalde resultaten moeten continue worden gemonitord. Resultaat van dit alles: De managers zijn alleen nog maar bezig met tellen en het uitdraaien van papier en op de werkvloer heeft niemand meer het gevoel met de goede dingen bezig te zijn, maar aan die realiteit lijkt niemand nog een boodschap te hebben.

Taylor revisited and extended
De wijze waarop Peters en Pouw hedendaagse organisaties fileren vind ik erg sterk. Het daarbij gekozen hedendaagse beeld van de intensieve menshouderij spreekt zeer tot de verbeelding  vanwege de aansprekende parallel met het inmiddels zoekgedraaide systeem van de intensieve landbouw. De meest  opvallende ervaring die ik had bij het lezen van dit gedeelte van het boek had is echter dat het mij zo aan Friedrich Taylor’s The Principles of Scientific Management uit 1911 deed denken. Precies vanwege zijn nadruk op het goed laten functioneren van het systeem als een goed werkende machine. In the past the man has been first, in the future the system must be first  is een beroemde uitspraak waarmee hij zijn boek begint. 7) Uit nieuwsgierigheid heb ik vervolgens de vier principes van Taylor  weer eens opgezocht en op een rijtje gezet. 8) Ik begin steeds met een principe van Taylor en geef er vervolgens in vierkante haken de hedendaagse (geïntensiveerde) vertaling bij. De overeenkomsten zijn treffend!

  1. Zij (de managers) dienen wetenschappelijke regels op te stellen [nu net als toen conform het bekende adagium: meten is weten] om de organisatie te besturen  [te bestieren] en om de onwetenschappelijke en niet exacte  vuistregels (rules of thump) van de werklui te vervangen. 9)
  2. Het selecteren, trainen (en waar nodig ontstaan) van de arbeiders [ofwel het fokken, uitmelken en waar nodig ‘preventief ruimen’]  geschiedt door het management.
  3.  Het ‘hartelijk’ samenwerken van arbeiders met het management op basis van  van boven vastgestelde regels en prestatiebeloningen [nu deadlines en prestatiecontracten].
  4. Een evenwichtige verdeling van verantwoordelijkheden. ‘The management take over all the work for which they are better fitted than the workman, while in the past all of the work and the greater part  of the responsibility where thrown upon the man’ [ofwel: het degraderen van de vakman tot uitvoerder en melkkoe]

Mijn conclusie is: Taylor is terug maar dan erger. De overrationalisering waar Peters en Pouw op wijzen is overrationalisering in de Tayloriaanse zin! Precies dat zet vraagtekens bij de tegenwoordig veel gehoorde stellingname dat we nu toch wel de ouderwetse produktiemethoden uit het industriële tijdperk achter ons hebben gelaten. De werkelijkheid is: We zitten er nog midden in en we hebben het zelf niet eens door. Ook hebben we over het algemeen de negatieve effecten  nog niet echt in de gaten. Dat was voor Taylor zelf (die nog wél midden in de realiteit stond)  nog anders. Zo signaleerde hij in zijn magnum opus dat exclusieve nadruk op vergroting van de productie door prestatiebeloning nadelig uit kan pakken voor de kwaliteit ervan (precies een van de hoofdstellingen uit Intensieve Menshouderij) 10).  Kenmerk van veel hedendaags denken is nu juist dat van een onproblematisch positief verband lijkt te worden uitgegaan, alsof efficiencyverhoging en kwaliteitsverbetering altijd hand in hand zouden gaan.

Duurzaam ondernemen als oplossing?
In de landbouwsector is het inmiddels wel bekend en ook verantwoordelijke politici zoals minister Veerman hebben er regelmatig op gewezen. Ons productiesysteem is overgerationaliseerd geraakt en er zijn meer duurzame organisatiewijzen nodig. Een doordenking van de parallel tussen Intensieve landbouw en de intensieve menshouderij brengt dan ook voor de hand liggende oplossingen aan het licht. In het laatste hoofdstuk getiteld De ongeneeslijk gezonde organisatie worden voorbeelden gegeven van hedendaagse duurzame organisaties die wél goed werken (door de auteurs in een heel wat minder sprekend beeld met ‘organische organisaties’ aangeduid).  Drie organisaties krijgen speciale aandacht. De eerste organisatie is de Gulpener bierbrouwerij, vooral vanwege de maatschappelijke betrokkenheid bij de lokale gemeenschap. Dan, ten tweede de VanDriegroep, wereldmarktleider op het gebied van blank kalfsvlees, vooral omdat werknemers vakmanschap tonen, niet besmet zijn met MBA taal en vol trots over hun product kunnen vertellen. En ten derde de ASN bank vanwege aandacht voor duurzaamheid en de moed om over de morele en moeilijke keuzen die daarbij horen, open te communiceren met belanghebbenden.
Het nadeel van dit slothoofdstuk is dat het bekend voorkomt en minder sterk gedragen wordt door de verbeeldingskracht van de metafoor. Gegeven het venijnige eerste deel komt het laatste hoofdstuk mij bovendien wel erg braaf voor. Hier komen ook de nadelen van het gebruik van een organische metafoor  aan het licht zoals ook verwoord door Morgan in zijn Images of Organization 11). Zo heeft deze metafoor onder meer geen oog voor de machtsprocessen die binnen organisaties  spelen en onttrekt de presentatie van de organisatie als een complex, maar functioneel organisch geheel, het zicht op conflict en disfunctioneren. Het is juist vanwege de hardnekkigheid van intensieve menshouderijen de vraag hoe organisaties tot meer duurzame ondernemingen kunnen worden omgevormd. Dat gaat namelijk niet vanzelf! De pest is bijvoorbeeld dat ook de politiek- ambtelijke organisaties  trekken van een intensieve menshouderijen hebben aangenomen. Zie alleen al de overheidsorganisatie volgens strikt gescheiden departementale lijnen. Zo is het binnen de huidige verhoudingen niet zo aannemelijk dat minister van Economische Zaken op de barricaden zal gaan staan voor de duurzame organisatie. Dat Brinkhorst onlangs een rem heeft gezet op de subsidieregeling voor groene stroom omdat de regeling ‘te sucesvol’ is en de kosten zijn begroting te buiten gaan is in dit verband tekenend. 12) Gegeven de huidige compartimentering en verantwoordelijkheidsverdeling binnen verschillende departementen (VROM voor duurzaamheid en EZ voor economische groei) is het echter ook ‘gewoon’ logisch. Over overrationalisatie en perverse effecten gesproken!

Arbeidsproductiviteit is niet alles  
Intensieve Menshouderij is een goed boek dat uitstekend leest. Het heeft onmiskenbaar een gevoelige snaar geraakt. Illustratief is dat de website www.intensievemenshouderij.nl.die op 10 december 2004 (bij het uitkomen van het boek) de lucht in ging, al op 25 februari 2005 zijn 10.000 bezoeker kon noteren. En dat volgens een poll op de site ruim 67% aangeeft zeker op een intensieve menshouderij te werken. 13) Het boek roept niet in de laatste plaats ook fundamentele vragen op over politieke strategieën de inzetten op stijging van de productiviteitsgroei in Nederland, in termen van het boek de ‘uitmelkstrategie’ bij uitstek. Juist omdat Nederland (net zoals in de intensieve landbouw) tot de absolute koplopers ter wereld behoort op het terrein van de arbeidsproductiviteit! Zo is in 2004 de toegevoegde waarde per gewerkt uur is in Nederland bijna 5% hoger dan in de Verenigde Staten, en 15% hoger dan het gemiddelde voor de EU-15.Wat nu als hoge productiviteit eerder tot ziekte (verhoging van stress) leidt en helemaal niet het heilzaam medicijn is waarvoor we het houden? Tegenwoordig wordt de verminderde productiviteitsgroei in de dienstensector als een probleem gezien. Maar wat nu als het gewoon de keerzijde is van een toename van de arbeidsparticipatie en werkgelegenheid in die sector? Wat nu als inzetten op verhoging van de productiviteit in de dienstensector gewoon  betekent dat  op schijnindicatoren wordt gestuurd die niets met vakmanschap te maken hebben?  Als het boek een ding laat zien dat is het wel dit: Als we zo te werk gaan, als we al te zeer op prikkel-strategieen, productiviteits-verhogingen en systeemveranderingen vertrouwen om ons land economisch ‘gezond’ te houden (sic), dan ligt juist het omgekeerde op de loer.

Verwijzingen

  1. Intensieve Menshouderij, p.10
  2.  Consistent with my overall orientation, I firmy believe the we need to hold of bureaucratic thinking and to move towards newer, less exploitative, more equal modes of interaction in organizations. ……There is need to adress the question  the question whether some metaphors give too much prominance to a managerial view of organization that eliminates democratic possibilities. And there is a need to give serious attention to whether the kind of managerial thinking that I’v tried to develop will serve actually to change organizations or will entrench existing patterns of control (Morgan, Images of Organization, Sage publication, London, 1986, p.383). In de tweede gewijzigde druk is deze expliciete stellingname zelfs verdwenen en resteert alleen nog maar het volgende onpersoonlijke en vlakke statement: The concept of organization is a product of an mechanical age, new organizing principles are necessary. The ideas presented here help us to make the transition and meet the challanges of this new reality (1997, 2e gewijzigde druk, p.378).
  3. Intensieve menshouderij, p.11.
  4. Intensieve menshouderij, p.34.
  5. Intensieve menshouderij, p.21.
  6. Intensieve menshouderij, p.16.
  7. Taylor, (Taylor [1911] (1967), The Principles of Scientific Management. Norton&Company, New York/London,p.7.
  8.  Zie bijvoorbeeld zijn opsomming op pp.36-37./
  9. omdat…the workman is so stupid that the world ‘percentage’has no meaming to him, and he  must consequently be trained by a man more intellegent than  himself into the habit of  working in accordance with the laws of this science before he can be succesful  (Taylor, p.59).
  10. One of the dangers to be guarded against  against, when  the pay of the man of woman is made in any way to depend on the quantity of the work done, is that in the effort to increase the quantity the quality is apt to deteriorate (Taylor, p.90).
  11.  Morgan, p.69-71.
  12. Zie in: Trouw, 11 mei 2005.
  13. Pollstand op 15 mei 2005 op basis van 689 meningen.