Artikel in VNO-NCW (2013) Vernieuwend Partnerschap
(voor de Bilderbergconferentie van 1 en 2 februari 2013)

1. Wat partnerschap vraagt

‘Vernieuwend Partnerschap’ is het thema van de Bilderbergconferentie van dit jaar. Het is een uitdagend thema dat een breuk vertegenwoordigt met een hiërarchisch en cynisch denken over economie en samenleving, waarbij alle zegen van boven komt, de machtigsten het voor het zeggen hebben en iedereen alleen maar op zijn eigenbelang let. Vanuit dit type denken ligt samenwerken in partnerschappen niet erg voor de hand. En inderdaad: is ‘partneren’ in de economische en politieke arena niet buitengewoon vreemd? Gaat het in de economie niet om een heftige concurrentiestrijd? Waar ondernemers samenwerken, daar moet het ergste gevreesd worden, daar zweren ze samen en wordt monopoliemacht gesmeed, waarvoor uiteindelijk de consumenten, de dure prijs zullen betalen. Samenwerken staat voor het verzamelen van monopoliemacht en dat is in het klassieke en neoklassieke denken over de economie zo ongeveer het ergste wat er is. Niet samenwerken maar de invisible hand van de vrije concurrentiestrijd en het welbegrepen eigenbelang zullen ons welvaart een geluk brengen, zo stelde de klassieke econoom Adam Smith toch? Prijzen, voorkeuren en de stand van de techniek, deze drie zullen ons tot de point of bliss brengen, zo hebben zogenaamde neoklassieke economen ons daarna verzekerd.
En “The social responsibility of business is to increase its profits”, zo stelde de Chicago-econoom Milton Friedman in een geruchtmakend en invloedrijk artikel in de jaren vijftig. 1) Ook in Nederland moesten ondernemers van een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid weinig hebben. Geen wonder dat in de jaren zeventig samenleving en bedrijfsleven dwars tegenover elkaar stonden. Ondernemers hielden zich niet bezig met softe zaken of met morele aangelegenheden. Dat was voor de dominees, moraal-ridders of voor geitenwollen sokken types. Ethiek en economie waren twee strikt gescheiden werelden die weinig met elkaar te maken hebben, maar van dat beeld is weinig meer over: de tegenstelling tussen ethiek en economie verdampt steeds meer. 2)
En dan de politiek. Daar draait het toch vooral om een altijd en eeuwig durende machtsstrijd? We moeten toch niet net gaan doen alsof we elkaars vrienden zijn en gaan partneren? Hoe kunnen we de nieuwe internationale multipolaire wereldverhoudingen in dat licht verstaan? De nucleaire bedreigingen uit het Midden-Oosten? De binnenlandse politieke verhoudingen in de polder en de kabinetsformatie? We moeten toch niet met elkaar gaan kaarten om er samen uit te willen komen? Toch is het ‘bruggen slaan’ niet zonder reden het motto van het nieuwe kabinet.
De stelling van dit essay is dat het denken in termen van partnerschappen precies de kern van het menselijk samenleven samenvat dat op verschillende manieren in de economische, sociale en politieke domeinen gestalte krijgt. Het past in een brede maatschappelijke beweging waarin het denken in termen van verticalen, zuilen, hiërarchieën en hokken op instorten staat. Het past in een maatschappelijke beweging waarin klassieke tegenstanders steeds minder diametraal tegenover elkaar staan als ‘wij’ en ‘zij’, maar waarin we langzamerhand ontdekken dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten en het op deze wereld samen met elkaar moeten doen. Het past bij een maatschappelijke beweging waarin we steeds minder top-down denken. ‘Hark’- en boomstructuren maken plaats voor pannenkoeken en het wereldwijde web: voor denken kortom in termen van netwerken, allianties en partnerships.

Dit essay is geen analyse van de verschillende soorten partnerschappen die er zijn, noch worden de resultaten van de verschillende partnerschappen in geuren en kleuren neergezet. Dit is wel is een essay (in de letterlijke betekenis van het woord een probeersel) dat de consequenties onderzoekt van het denken in termen van partnerschappen. Wanneer we de vooronderstellingen van het ‘partneren’ goed op ons laten inwerken, gaan we hetzelfde opeens anders zien en worden nieuwe handelingsmogelijkheden zichtbaar gemaakt. Precies vanwege dit vermogen om de werkelijkheid in een ander licht te zetten, is er niets zo praktisch als een goede theorie.

Het denken in partnerschappen berust op een aantal belangrijke vooronderstellingen:

  1. Ik ben mijzelf niet genoeg. We zijn afhankelijk van anderen en leven in een wereld die we niet zelf gemaakt hebben. Zorg voor anderen ligt aan de basis van wat we het relationeel mensbeeld zijn gaan noemen. Deze zorg voor anderen is, ondanks de schijn van het tegendeel, ook cruciaal voor het functioneren van de vrije markteconomie, de politiek en het floreren van bedrijven (paragraaf 2).
  2. Het vermogen om pas op de plaats en ruimte voor een ander te kunnen maken. Partners in de privésfeer, de basisvorm van partnerschap, weten dat: wanneer het er in hun relatie alleen maar om gaat hoe ik mijn eigen preferenties het best kan doorzetten of wie gelijk heeft, dan kan deze relatie uiteindelijk niet stand houden. Dit geldt, zal ik betogen, ook voor elke andere vorm van partnerschappen of partnerships (paragraaf 3).
  3. De ander heeft mij iets te zeggen. De ontmoetingsruimte is niet leeg. Er kan daadwerkelijk iets nieuws tot stand komen. Vertrouwen is een betere basis om samen te werken dan wantrouwen (paragraaf 4).
  4. Het vermogen in te gaan op wat de ander zegt of wat de situatie vraagt; geestdrift, het vermogen je te verbinden en te committeren (paragraaf 5).

Het denken in termen van ‘partnerschap’ betekent een mentaal afscheid van het denken in ‘zuilen’, verticalen’ en ‘hiërarchische machtsstructuren’. Wanneer we ‘partneren’ denken we ‘horizontaal’ en in termen van een netwerk. Dan denken we in termen van gelijken die elkaar ontmoeten, zich verenigen rond een gemeenschappelijk doel en zo tot wederzijds voordeel komen.
Ik wil in dit essay het denken in termen van verticale, onpersoonlijke en ‘hark’-achtige’ machtsstructuren (of substituten daarvan) contrasteren met de onderlinge verwevenheid en horizontaliteit die het denken in termen van netwerken 3) en partnerships vooronderstelt.
Het denken in termen van partnerschap betekent dat we ons niet neerleggen bij een fatalistisch of cynisch wereldbeeld. Volgens Oscar Wilde is een cynicus iemand die van “alles de prijs weet, maar van niets de waarde”. De econoom, de manager, de lobbyist, de politicus en de ondernemer zijn bij uitstek vertegenwoordigers van dit mensbeeld geworden.
Het zijn niet ijzeren natuurwetten of machtsstructuren die ons regeren, maar wij kunnen zelf, samen met anderen, aan de vormgeving van het goede leven bijdragen. Dat is waar het denken in termen van partnerschappen ons aan herinnert, en precies dat is, zo zal ik betogen, ook altijd al de harde kern van het werk van de econoom, de manager, de lobbyist, de politicus en de ondernemer geweest, in weerwil van de al te menselijke neiging om niet te gaan ‘partneren’ maar te gaan ‘harken’. De verleidingen van het harken komen in paragraaf 6 aan de orde. Paragraaf 7 is goed als een samenvatting van dit betoog te beschouwen.

2. Erkenning van wederzijdse afhankelijkheid

Er wordt in het bedrijfsleven tegenwoordig volop ‘gepartnerd’: 69% van de grote ondernemingen werkt samen met partners uit de niet-marktsector 4) en dan heb ik het nog niet eens over de verschillende vormen van allianties 5) en co-makerships tussen bedrijven of over de partnerschappen binnen de politieke arena. Achter het ‘partneren’ schuilt allereerst de onderkenning dat we van anderen afhankelijk zijn om zelf tot bloei te kunnen komen. 6) Sterker nog: het partneren is van essentieel belang geworden om te kunnen overleven. Waar markten falen en hiërarchieën omvallen, vormen partnerschappen de nieuwe derde weg.

In de 21ste eeuw is de onderlinge verwevenheid groter dan ooit tevoren.
Steeds duidelijker wordt dat we de wereldwijde problemen niet alleen kunnen aanpakken, maar dat we elkaar nodig hebben. We leven in een tijd van steeds snellere transities en steeds grotere uitdagingen. Banken vallen om. De euro staat op wankelen. De aarde dreigt onder de zwaarte van onze ecologische voetafdrukken te bezwijken. Niet alleen het communistische systeem (verbeeld door de val van de muur), maar ook het liberale marktsysteem wankelt op zijn grondvesten. Met de aanval op de Twin Towers in New York zijn de symbolische verticalen van ons toch al danig op de proef gestelde vooruitgangsgeloof 7) neergehaald.
De filosofen Žižek en Sloterdijk verkondigen zelfs als apocalyptische profeten de definitieve ondergang van bestaande marktstructuren en hiërarchieën. We hoeven hun pessimisme niet te delen om toch te kunnen inzien dat de huidige manier van samenleven onhoudbaar is geworden. We zullen wereldwijd moeten gaan partneren om de problemen aan te kunnen. Ook dichter bij huis stellen ondernemers als Wijffels en Noordzij dat we op een breuklijn van verschillende tijden leven. Van ‘differentiatie’ en ‘scheiding’ op allerlei vlak komen wij in een cultuurperiode terecht waarin ‘heelmaking’ en ‘integratie’ de kernwoorden zijn.
Volgens Noordzij bevinden wij ons daarbij in een overgangssituatie ‘tussen het afbrokkelende oude en het zich al aandienende nieuwe’; ‘het oude niet meer, het nieuwe nog niet’.. Tegelijkertijd zitten we in deze overgangsfase, allemaal letterlijk in hetzelfde schuitje. Door de zo sterk toenemende onderlinge verbondenheid en relaties en systemen op deze planeet, is de tijd voorbij dat we geen rekening hoeven te houden met de ander. In de 21ste eeuw wordt het woord eigenbelang steeds meer synoniem met ons aller belang.’ 8)
En Wijffels stelt: ”We hebben te veel ontkoppeld. We moeten weer oog krijgen voor ‘relationaliteit’ dat is de essentie van de duurzame revolutie die mij en velen met mij voor ogen staat; een omslag van verbrokkeling en competitie naar samenhang; van consumentisme naar contributisme, van bronnen uitputten naar ze in stand houden. Een wereld waarin integratie de losgezongen specialisaties weer samenvoegt”…9)
In termen van dit essay is die omslag te duiden als een transitie van denken vanuit ‘verticaliteit’ naar ‘horizontaal’ denken en ‘partneren.’

Van hiërarchie naar netwerk, van zelfgenoegzaamheid naar partnerschappen

In de 20ste eeuw was de hiërarchie op allerlei vlakken de dominante organisatiestructuur. De aartsvader van het hiërarchische organisatiedenken, Friedrich Taylor, ontwierp in zijn Principles of Scientific Management uit 1911 een aantal algemene organisatieprincipes op basis waarvan het productieproces efficiënt kon worden ingericht. Hiertoe werden de taken van de arbeiders in kleine mootjes gehakt en precies geklokt hoeveel tijd er voor een bepaalde deeltaak nodig was. “In the past the man has been first, in the future the system must be first” is de beroemde uitspraak waarmee hij zijn boek begint. Volgens Taylor dienen managers wetenschappelijke regels op te stellen om de organisatie te besturen en om de onwetenschappelijke en niet exacte vuistregels van de werklui te vervangen. Zijn systeem resulteerde uiteindelijk in de moderne hiërarchische fabrieksorganisatie waarin werknemers lopende band werk doen en zo industriële productie op grote schaal mogelijk maken.
Hoewel Taylor goed door had dat je mensen maar tot op zekere hoogte als machines kunt beschouwen 10), hebben zijn denkbeelden tot op de dag van vandaag nog grote invloed in organisatieland. Ook de hedendaagse druk om het werk exact vast te leggen in protocollen en richtlijnen gaat terug op Taylor. De Tayloristische organisatie is niet weg, maar leeft voort in hedendaagse organisaties die volgens Peters en Pauw de gestalte van ‘intensieve menshouderijen’ hebben aangenomen. Anderen spreken van een ‘audit society’ waarin we controle op controle stapelen, omdat we het zelfstandig oordeel van professionals niet helemaal vertrouwen. 11)

Problemen van de verticaliteit

Niettegenstaande deze tendens tot protocollisering, kent de hedendaagse organisatie weinig hiërarchie. Ze heeft een netwerkkarakter waarin mensen zelfstandig horizontaal en projectgericht samenwerken. Alleen in een netwerkstructuur zijn de flexibiliteit en de innovatie mogelijk waar de markt om vraagt. Ook de ondernemingen zelf hebben steeds meer het karakter van wereldwijde netwerken gekregen, doordat processen zijn opgeknipt en functies uitbesteed. Zij gaan samenwerkingsverbanden aan met andere bedrijven-netwerken en stellen uitgebreide kwaliteitseisen aan te leveren producten en diensten. Alle schakels in het netwerk moeten naadloos op elkaar aansluiten, qua producteisen en qua leveringstijdstip. 12)
Maar in tegenstelling tot de ouderwetse Tayloristische organisatiestructuur is in de nieuwe netwerkeconomie initiatief van onderop juist cruciaal als concurrentiefactor. Het plannen van bovenaf werkt niet meer. Ook willen we boeiend werk dat bijdraagt aan individuele zelfontplooiing en een betere wereld. We willen er warm van worden. We willen niet louter aangesproken worden op onze lagere driften en ons verstand, we willen bezield raken. 13) We willen van waarde zijn en door anderen om de juiste reden van waarde bevonden worden. Waar zaken te strak geregeld zijn en de zeggenschap over de eigen professie wordt weggeorganiseerd, ontstaat protest of ruimte van onderop voor nieuwe initiatieven, zoals de organisatie van buurtzorg. 14)
Nu markten zelf footloose zijn geworden, hoeven we van hemelse veilingmeesters geen redding meer te verwachten. Niet een invisible hand maar visible handshakes die erkenning en respect uitdrukken, geven economische transacties een menselijk gezicht.

Andere verticalen onder druk

Niet alleen binnen organisaties, maar ook op meso- en macroniveau zijn hiërarchische machtsstructuren aan het afbrokkelen. Zo is het topzware hiërarchische gebouw van de arbeidsverhoudingen aan verbouwing toe:
“Het stelsel van arbeidsverhoudingen is niet langer van bovenaf maakbaar, met voetvolk dat slaafs uitvoert wat de elite boven heeft bedacht, het amfibische gebouw van de toekomst is continu in verbouwing. Iedereen werkt er aan mee. Het is een voortdurende renovatie van onderop.” 15)
Ook andere ‘verticalen’ staan op instorten zoals de zuilen en de traditionele top-down gezagsverhoudingen. Zelfs het beeld van de wereldvreemde wetenschapper die in zijn eentje in de ivoren toren aan het werk is, klopt niet. Ook bij wetenschap in actie wordt volop horizontaal gepartnerd.
Misschien is een van de problemen van de huidige vormgeving van Europese samenwerking dat het nog heel hiërarchisch georganiseerd is. Landen denken nog sterk in termen van korte termijn eigenbelang en zijn niet sterk geoefend in het verder kijken dan de eigen neus lang is. Burgers zelf hebben het gevoel de zeggenschap over Europa te hebben verloren. Steunbetalingen aan de Zuid-Europese landen worden als een enorm probleem gezien, terwijl de voordelen van het gemeenschappelijk partneren in Europa ontegenzeggelijk veel groter zijn dan de nadelen.
Om de wereldproblemen het hoofd te bieden en er zoveel mogelijk van te kunnen profiteren kunnen individuele staten niet zonder internationale afspraken en regelgeving, niet zonder bovenstatelijke samenwerking, zoals de Europese Unie en de Afrikaanse Unie, de Wereldhandelsorganisatie en het IMF. Nu nationale staten steeds meer afhankelijk zijn – en worden – van een toenemende interdependente wereldsamenleving, dringt zich steeds meer de politieke noodzaak om een politieke unie te vormen en om de democratische procedures over de grenzen van de natiestaat heen uit te breiden.

3. Pas op de plaats kunnen maken

De tweede vooronderstelling van het partneren is het vermogen om pas op de plaats te maken en je in het belang van de ander te verplaatsen. Dat vermogen is niet alleen voor partners in de privésfeer van belang, maar ook voor het partneren in economische en politieke sferen. Wanneer we het samenwerken in partnerschappen als uitgangspunt nemen, is niet het goed kunnen inschatten van het eigenbelang en de strijd om macht de drive achter het economische en politieke leven, maar het vermogen dienstbaar te zijn aan de belangen van anderen.

Van de wereld van markt en strijd naar moraal

Het ontbreekt de elite aan ‘liefde voor het volk’ betoogt Gabriël van den Brink in een recente uitgave van Christen Democratische Verkenningen. 16 Men meent dat het volk cynisch is geworden en alleen maar aan het eigenbelang denkt. Maar in feite heeft men de eigen liberale ideologie, waarin in termen van markt en strijd wordt gedacht, ten onrechte op het volk zelf geprojecteerd. De hedendaagse burger is helemaal niet cynisch en wil zich nog wel degelijk aan hogere idealen binden. Het hogere wordt niet meer verbonden met God, kerk of het instituut, maar neemt nieuwe horizontale gestalten aan, in de seculiere roeping die de vakman ervaart, in de roep van schoonmakers om ‘respect’, in de inzet voor het behoud van de natuur en de giften die burgers aan goede doelen geven. Door zich vrijwillig samen met anderen te committeren aan datgene wat hen na aan het hart ligt, door zich in te zetten voor een hoger doel dat mensen bindt op gemeenschappelijke belangen en idealen, wordt er in feite volop gepartnerd. 17)  Het denken in termen van gelijkwaardige partners noemt Buijs niet zonder reden ‘de historische expressie van de christelijke traditie’. 18)  Niet via een hiërarchische machtsstructuur, maar via een andere vorm van samenleven van gelijkwaardige partners, de zogenoemde BBC-burgers die ‘betrokken’, ‘betrouwbaar’ en ‘coöperatief’ zijn en elkaar nodig hebben.
In navolging van de Franse filosoof Paul Ricoeur stelt hij dat mensen vaak wat voor een ander willen doen in het besef dat zij schatplichtig zijn aan wat zij op hun beurt gekregen hebben van anderen (met name talenten of maatschappelijke mogelijkheden). Deze ‘economie van de overvloed’ is de bron achter het menselijk verlangen om op basis van vrijwillige verbanden op tal van plekken bij te dragen aan ‘het opbloeien van anderen binnen een gedeelde wereld’. Dat is waar het volgens Paulus in de christelijke liefde voor de naasten (agapè of caritas) om draait en die het christendom zijn ongekende en universele kracht meegaf.
Vanuit deze ‘agapeïsche flow’ zijn maatschappelijke organisaties ontstaan die zich inzetten voor zieken en hulpbehoevenden. Zo is de stad en uiteindelijk de rechtsstaat ontstaan, vanuit de ervaring dat alleen recht de kracht van botte macht kan temmen en een oorlog van ‘allen tegen allen’ kan voorkomen. Pas met de vorming en de uitbouw van de verzorgingsstaat is de neiging ontstaan om maatschappelijke organisaties om te werken tot grotere bureaucratische structuren onder staatstoezicht. De crisis van de maatschappelijke organisaties is voor een deel te verklaren doordat men is afgedreven van de oorspronkelijke roeping van de organisatie en een oneigenlijke taal van markt en macht is gaan spreken.

De vrije markt als vorm van partneren

Zelfs de economische orde functioneert niet goed en raakt in ernstige crisis als we niet meer het vermogen hebben ‘to sympathy’, het vermogen om ons in het eigenbelang en behoeften van anderen te verplaatsen, aldus Adam Smith, de aartsvader van de moderne economie. Helaas is zijn belangrijkste les op tragische wijze maar al te vaak vergeten en totaal misverstaan. Neem nu de meest en vaak maar half geciteerde en uit de context gerukte zin uit de Wealth of Nations :  19) “It is not from the benevolence of the butcher, the brewer or the baker, that we except our diner, but from their regard of their own self interest.” Smith houdt hier geen pleidooi om op ons eigenbelang te letten, zoals vaak gedacht wordt. Het vervolg van de passage is cruciaal om te begrijpen waar het hier over gaat: “We address ourselves, not to their humanity, but to their self-love, and never talk to them of our own necessities but of their advantages.”
Volgens Smith moet ik in het handelsverkeer niet alleen maar gericht zijn op mijn eigenbelang, zoals het beeld van de calculerende ‘homo economicus’ suggereert. Het gaat er juist om dat niemand in het echte leven iets gedaan krijgt, als je je niet allereerst verplaatst in de situatie van de ander, in het eigenbelang van de ander: Ofwel: “zonder mutual sympathy is geen enkel marktverkeer mogelijk: Een goede marktkoopman praat niet over zijn eigen belangen, maar doet een appel op de belangen van een ander die hij door sympathy kennen kan”. 20)
Maar in het abstracte theoretische modelmatige plaatje dat van hem gemaakt is, is hij een zelfgenoegzame persoon geworden die tot geen enkel inlevingsvermogen in staat is, terwijl dat nu juist de crux is waar het in het in vitale economie om draait. 21)

Politiek: van antagonistische machtsstrijd naar het maken van verbindingen

Politiek wordt vaak in termen van een machtsstrijd en een vriend-vijand tegenstelling begrepen. Deze sterk hiërarchische, top-down opvatting van politiek als machtsstrijd, strijd om behoud van het ‘naakte leven’ 22)  gaat terug op invloedrijke denkers als Thomas Hobbes en Carl Schmitt. Hierin is de soeverein de absolute baas en zijn burgers onderdanige figuren. Maar in een democratische politieke orde gaat het er ook om dat politici tegenstellingen overbruggen zonder geweld te gebruiken en dat men van vijanden gelijkwaardige tegenspelers maakt, met wie men hartgrondig van mening kan verschillen.
Democratie wordt mogelijk gemaakt door ‘waiting power’, het vermogen om te wachten, even pas op de plaats te kunnen maken voor een ander, al is het alleen maar op je beurt voor de interruptiemicrofoon. 23) (iets wat zich overigens moeilijk verdraagt met de huidige opdringerigheid van de media en met populistische dikdoenerij). Het vooronderstelt het vermogen om te inspireren, en het vermogen om de kleine verhalen van mensen met grotere dragende idealen te verbinden, een kunst die vooral Amerikaanse politici goed beheersen.
Minstens zo belangrijk is dat deze onderdanige opvatting van politiek de rol van burgers als uiteindelijke dragers van de politieke orde te weinig serieus neemt. In een andere invloedrijke opvatting over de kern van het politieke komt de politiek niet van bovenaf, als tekentafelontwerp of als koopkrachtpuntenwolken, maar ontstaat deze van onderop. Het vermogen om als vrije burgers samen vorm te geven aan gemeenschappelijke idealen staat daarbij centraal. Politiek draait dan vooral om de erkenning dat burgers zelf het recht en het verlangen hebben hun leven op een goede wijze vorm te kunnen geven. 24)

4. Vertrouwen

Succesvol partneren vooronderstelt een cultuur van vertrouwen. Wanneer partners elkaar fundamenteel wantrouwen, zijn partnerschappen gedoemd te mislukken. Ook economische transacties zijn uiteindelijk op vertrouwen gebaseerd. Hoe wankel dat vertrouwen kan zijn en hoe groot de gevolgen van beschaamd vertrouwen kunnen zijn, hebben onder meer de bankencrisis en de eurocrisis duidelijk gemaakt. Het is niet slechts ter versiering dat het randschrift van de dollar is getooid met het opschrift ‘In God We Trust’, zo merkte een Amerikaanse econoom ooit op. 25)
Wanneer we partneren gaan we er van uit dat in de samenwerking iets nieuws kan ontstaan, wat geen van de partners van tevoren bedacht heeft. Door elkaar als kundige en verantwoordelijke gelijken tegemoet te treden, worden er al doende nieuwe ideeën geboren. Maar elke vernieuwing heeft het karakter van een wonder dat niet dwingend door advies van betrokkenen kan worden afgedwongen. Het vraagt dus lef van de betrokkenen om de samenwerking aan te gaan, omdat het partneren ook mis kan lopen. Het Rijnlandse denken, de case rond duurzaamheid en de grondhouding van optimisme en hoop maken iets meer duidelijk over deze cruciale vooronderstelling van het partneren.

Rijnland versus het Angelsaksische model

Het Rijnlandse model heeft een belangrijke grond in het ideaal van de burgerlijke samenleving, waarbij de ander als metgezel, als partner, wordt gezien. Niet de baas mag het zeggen, vanuit de top-down structuur, maar diegene die kennis van zaken heeft. De structuur van de organisatie is netwerkachtig en niet hiërarchisch georganiseerd. Er is geen Amerikaanse leiderschapscultuur waar leiders met goddelijke eigenschappen à la Stephen Covey, de dienst uitmaken. 26)
Rijnlands werken betekent in de woorden van Hans Versnel, medeauteur van “ Stop de Amerikanen! Ten minste tien goede redenen om gewoon Europees te blijven”, werken vanuit ‘moed’. 27) Dat betekent: Vertrouwen geven, ruimte bieden, fouten toestaan, groei stimuleren en positief proactief gedrag vertonen. Volgens hem is werken vanuit ‘angst’ typisch Angelsaksisch. Dat betekent geen vertrouwen geven, beperkingen opleggen, fouten afstraffen en groei beperken. Binnen het Rijnlandse model is de onderneming een werkgemeenschap ten behoeve van alle stakeholders. Binnen het Angelsaksische is de onderneming een money making machine voor de aandeelhouders. 28) Bij die laatste vorm gelden de regels van de hark en niet het werken vanuit principes binnen het netwerk. Het systeem is hiërarchisch met boven- en ondergeschikten. Van gelijkwaardigheid, zoals die binnen de onderlinge verwevenheid van de netwerkenstructuur geldt, is hier geen sprake.

Duurzaam ondernemen waarmaken: een kwestie van strategisch partneren

“Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt”, aldus de uitspraak van Feike Sijbesma, bestuursvoorzitter van DSM, op de vraag waarom zijn onderneming zich vol inzet op duurzaam ondernemen. Kernachtiger kan de business case voor duurzaam ondernemen niet worden uitgedrukt. Ondernemingen kunnen alleen overleven als ze individueel en gezamenlijk met andere stakeholders de verantwoordelijkheid nemen voor het adresseren van grote maatschappelijke uitdagingen. “Omdat het loont, omdat het hoort en omdat het moet.” 29) Strategische partnerschappen zijn daarbij mede bepalend voor succes. Ook de case voor duurzaam ondernemen geeft eens te meer het veranderende speelveld aan. Van top-down door de overheid gestuurd duurzaamheidsbeleid, naar door bedrijven geïnitieerde duurzame innovaties. Niet afwachten, maar samen gewoon doen is daarbij het leidende motto. Het is mogelijk om stap voor stap duurzaam ondernemen waar te maken, wat je uitgangspositie ook is. Sterker nog: duurzaam ondernemen, in samenspraak met de partners binnen en buiten de organisatie, blijkt een belangrijke de bron voor innovatie en strategische vernieuwing te zijn. Het succes is daarbij niet door regels geleid, maar gedreven door vele partners met de gezamenlijke wil om tot maatschappelijk verantwoorde resultaten te komen, waar je met recht trots op kunt zijn.

Optimisme als basis

‘Partneren is niet voor bange mensen’, zo zou je – met een variant op de bekende uitspraak van minister Polak over democratie – de basishouding van de partneraar kunnen karakteriseren. 30) Optimisme is daarbij een cruciale eigenschap. Niet een optimisme dat naïef is, maar ook oog heeft voor bedreigingen, zwaktes en donkere kanten van de soms al te aardse werkelijkheid, en daarin juist kansen ziet om te kunnen excelleren in het realiseren van duurzame veranderingen die iedereen ten goede komen. ‘Iedereen aan het werk’ is niet voor niets een van de uitgangspunten van zo’n optimistische visie. Want alleen wanneer mensen kansen krijgen om als partners aan de samenleving bij te dragen, kunnen ze werkelijk tot bloei komen. Kil saneren past daar niet bij. Veel regelzucht ook niet. Wel het vertrouwen dat Nederlandse ondernemingen een grote bijdrage kunnen en willen leveren aan het oplossen van de uitdagingen van de toekomst. 31) Als innovatieve partneraar in de ‘gouden driehoek’ tussen bedrijfsleven, overheid en kennisinstellingen en als sociale partner in de polder die helaas wat dun bevolkt lijkt te raken. Want alleen via creatieve botsingen met partners kunnen oplossingen tot stand komen die niemand van te voren bedacht heeft. Nog steeds wordt het ‘wonder’ van het Akkoord van Wassenaar als het exportproduct van het Nederlandse poldermodel beschouwd, al kunnen we ons wel met recht afvragen of de sturingsmacht van de centrale organisaties nog wel groot genoeg is. 32)

5. Het vermogen je te verbinden

De vierde en laatste onderscheiden vooronderstelling van het partneren (naast de structurele erkenning van de wederzijdse afhankelijkheid, het empathisch vermogen om je in de situatie van een ander te verplaatsen, de cultuur van het vertrouwen) is de persoonlijke lef en het vermogen om je te committeren door middel van afspraken en beloften aan een hoger doel, dat groter is dan jezelf.

Van regels en plichten (hokjesdenken) naar commitment

Het vermogen om je op een geloofwaardige manier te verbinden aan een beeld van een gezamenlijke toekomst, is waar het uiteindelijk om draait, niet alleen in de politiek, maar in toenemende mate óók in het bedrijfsleven. Ondernemingen zijn precies in deze zin in toenemende mate politieke spelers geworden, zij zijn de mede vormgevers van het bonum commune, het goede leven in de gemeenschap geworden. Waar klassiek gesproken het goede leven alleen gestalte kon krijgen in de polis, is dat nu ook via werken in de onderneming mogelijk geworden. Naast de scheidslijn tussen ethiek en economie, vervagen ook de klassieke verticale scheidlijnen tussen het politieke, het sociale en het privédomein steeds meer in de hedendaagse netwerksamenleving. Niet voor niets zouden ‘Practice what you preach’ en integer dienend leiderschap wel eens leidende motto’s voor de 21ste eeuw kunnen worden. Handelen uit één stuk is daarbij de basis. We kunnen alleen maar geloofwaardig handelen, als we zelf ergens in geloven. Als we ons met heel ons hart kunnen toevertrouwen aan de interesses en passies die onze oprechte aandacht hebben. Wanneer we ‘wholeheartedly’ onze aandacht aan die zaken besteden waar onze zorg naar uitgaat. 33) Alleen zó kunnen we bouwen aan een toekomst die de moeite waard is.

Hermes als spiegelbeeld

Rond het vermogen je te verbinden en de valkuilen die zich in de vertaalslagen van ideaal naar werkelijkheid kunnen voordoen, kunnen we veel leren van de Griekse God Hermes. Hermes was een veelzijdig god met eerbare en twijfelachtige eigenschappen. Als zoon van Zeus is hij met name bekend als boodschapper van de goden voor de mensen. Door zijn constant heen en weer pendelen tussen hemel en aarde, van de berg Olympus naar de wereld van de stervelingen en weer terug, werd hij ook de beschermheer van de reizigers en de god van het verkeer en de handel. Hij schopte het op basis van zijn atletische en jonge uiterlijk ook nog tot patroon van atleten en sport. Op basis van zijn verraderlijkheid en listigheid werd hij echter ook als de beschermer van de dieven beschouwd. Ook zijn welbespraaktheid en communicatietalent leverden Hermes goddelijke verering op. En dit zijn nog maar enkele van de vele ‘eerbewijzen’ en titels die hem zijn toegedicht. Hermes was boodschapper van de goden én een verrader. Hij was beschermer van de handelaren én van de dieven. Deze ongemakkelijke combinaties van goed en kwaad biedt ook een verrassend licht op de rol van moderne ondernemers in de samenleving. Idealiter is het blijkbaar mogelijk om in iemand die goddelijke boodschappen probeert te vertalen in aardse termen, ook een prototype van handelaren en ondernemers te zien. Ondernemerschap draait blijkbaar in eerste instantie niet om veel geld verdienen maar om het omzetten van een ideaal in eerlijke business, om het verbinden van ziel en zakelijkheid. Dat is het kloppende hart dat de economie gezond, vitaal en veerkrachtig houdt. Enthousiaste ondernemers die stapje voor stapje er in slagen om duurzaam ondernemen waar te maken, zijn de hedendaagse vertalers van goddelijke boodschappen voor de inwoners van een overbelaste aarde.
Maar anderzijds was Hermes ook een bedrieger die met list en bedrog mensen en andere goden om de tuin leidde om er zelf beter van te worden. Dat is precies de valkuil van een opportunistisch en op zichzelf gericht ondernemerschap dat niet meer voor ogen heeft dat het vooral ten dienste van anderen aan het werk zou moeten zijn. Zo’n onderneming kan aan trots ten onder gaan en anderen in zijn val meeslepen, zoals de recente bankencrisis in Europa heeft laat zien.

6. ‘We are all partners now!’ Of toch niet?

Is dit verhaal al met al niet te optimistisch? Zijn de tekenen van de tijd goed verstaan?
Waar is het besef van de zonde gebleven? Waar de schaduwzijden van de Verlichting? Staat de hiërarchie wel op zijn laatste benen en zijn we inderdaad allemaal volop aan het partneren geslagen? Voor de goede orde: we leven, zoals Noordzij opmerkte in een overgangstijd van het ‘al wel’ en het ‘nog niet.’ De verleidingen van top-down structuren, machtsblokken en de verdeel- en heerspolitiek van de hokjesgeest zullen blijven bestaan. De hardnekkigheid van het ‘harken’, het denken in verticalen, muren en scheidslijnen wordt duidelijk aan de hand van de tegendelen van de eigenschappen die het kunnen partneren vooronderstellen.
Tegenover de erkenning van de structurele, netwerkachtige afhankelijkheden van ons bestaan, staan zelfgenoegzaamheid, eigengereidheid, jezelf de wet stellen en het zonnekoning gedrag, het denken in termen van hiërarchie en macht, waarin jij alleen de baas bent.
Tegenover de drive en het vermogen om pas op de plaats te maken staan egoïsme, ‘het dikke ik’ 34) en ‘blinde’ trots 35) , het jezelf breed maken en de verleidingen van ‘gulzig’ bestuur . 36)
Tegenover de cultuur van het vertrouwen, staan: het wantrouwen en de achterdocht; de neiging om alles van bovenaf dicht te willen regelen en controle op controle te stapelen, omdat er geen fouten gemaakt mogen worden. Wanneer dat laatste gebeurt wordt de mogelijkheid van fundamentele vernieuwing de pas afgesneden.
Tegenover het vermogen om zich te willen verbinden aan een doel dat groter is dan zichzelf, staat opportunistisch gedrag, van de ‘firma list en bedrog’. De geestdrift van een dienend leider die out-of-the box kan denken, maakt plaats voor de beklemmende hokjesgeest en de verdeel- en heerspolitiek van een autoritair leider. Tegenover de lange termijn doelen staan de korte termijn deadlines, de tucht van kwartaalcijfers en de stroom aan dagelijkse nieuwsberichten. Tegenover een onzekere toekomst en de hoop op beter, staat de cynische zekerheid van het bestaande. Maar wat voor gisteren goed was, is dat voor morgen niet meer. Waar markten en hiërarchieën falen, kan alleen door te partneren goed worden ingespeeld op de uitdagingen van een veranderende wereld.
Helemaal perfect zal het nooit worden, we leven ten slotte niet in het paradijs en wonen niet op de Olympus. Maar zonder die pogingen van het partneren en samen optrekken, verstomt het gesprek. Dan verdwijnt de bezieling en dooft het licht. Dan leven we als robots langs elkaar heen, of erger nog: dan slaan we elkaar de hersens in.

7. En dus? Ga je hok uit! 37)

Denken in termen van partnerschappen werpt een verrassend nieuw licht op de aard van de economie, de politiek en het menselijk samenleven in het algemeen. Machtsaanspraken en marktransacties kunnen alleen maar effectief zijn (en de hele samenleving ten goede komen) als het vermogen tot partneren is voorondersteld. Een manager, een economie, een innovatief ondernemer (en zelfs een geheel staatsbestel) kunnen uiteindelijk alleen maar functioneren als zij hun dienende, ‘partnerende’ taak richting de samenleving niet vergeten en midden in de samenleving staan. In de klassieke oudheid stond de markt niet voor niets in het centrum van de stad. Wanneer markten totaal footloose raken en de band met de reële economie geheel lijkt doorgesneden, dringen de verleidingen van zelfgenoegzaam harkgedrag, de graaicultuur, de blinde trots en de hijgerige hokjesgeest van de korte termijn focus op resultaat en rendement, zich onvermijdelijk weer op.

We hebben in dit essay laten zien welke belangrijke vooronderstellingen het denken in termen van partnerschappen heeft blootgelegd over het menselijk samenleven. Allereerst de onderlinge afhankelijkheid waarop de samenleving rust. Deze afhankelijkheid en interdependenties ontkennen is net doen alsof de wereldproblemen kunnen worden opgelost door hekken te plaatsen, grenzen te sluiten en muren op te richten.
We hebben voorts gezien hoe het belangrijke vermogen om pas op de plaats voor anderen te maken, de smeerolie van het economisch en politieke bedrijf is en hoe dit vermogen in de huidige mediatijd permanent onder druk staat.
Ook zagen we hoe we met de erkenning van de mens als capable human being de kern te pakken hebben, waar het in het functioneren van de niet hiërarchische netwerken van de kenniseconomie om draait. Door mensen op hun eergevoel, hun beroepstrots en passie aan te spreken en niet alleen op hun primaire behoeften en belangen wordt innovatief en vernieuwend ondernemerschap geboren. Door mensen als doofstomme productiemiddelen in te zetten wordt beroepszeer geboren en de menselijke waardigheid aangetast. 38) Dat alles vereist persoonlijke deugden en vormen van authentiek leiderschap waarbij ‘loslaten’ en ‘vertrouwen kunnen schenken’ en kunnen ‘verbinden en inspireren’ centraal staan. Waarden die bij uitstek binnen het Rijnlandse model gekoesterd en gecultiveerd worden. Ondernemingen worden er als netwerk, gemeenschappen van gelijke partners gezien en niet – zoals in het Angelsaksische model – als hiërarchische harkstructuren, waarbij het binnenhalen van zoveel mogelijk geld centraal staat.
We hebben in het geestdriftig vermogen om je te kunnen committeren aan iets ‘groter dan jezelf’ de innovatieve grondslag ontdekt van het partneren.
We hebben ook enige valkuilen benoemd en geconstateerd dat het denken in termen van hokjes, verticale en autoritaire machtsstructuren altijd wel zijn verleidingen zal behouden.
Maar belangrijker nog: u bent als Bilderbergbezoeker al jarenlang volop met partneren bezig. Met ruimte voor gezamenlijke bezinning. Zelfs als dat misschien een beetje tegen de eigen activistische natuur in gaat.
Typerend is dat ooit een volbloed ondernemer naar aanleiding van de eerste geschiedschrijving over de Bilderbergconferentie (2011) zei: “Hadden jullie niks beters te doen?” 39)
Maar als we de vrije ruimte van de bezinning en het debat niet blijven zoeken dan gaan we uiteindelijk als automaten en robots door het leven. Dan doen we misschien de dingen wel goed, maar niet de goede dingen. Alleen wanneer we de vraag naar ‘het nut van nut’ nog kunnen stellen, kunnen we samen met anderen zinvolle bijdragen leveren aan de toekomst, aan een goede bedrijfsvoering en aan een betere wereld omdat het twee kanten van dezelfde medaille zijn. Ondernemers die in deze traditie staan, zijn utopisch en realistisch tegelijk. De hoop op een betere wereld voor onze kinderen is de echte drijfveer voor innovatief ondernemerschap. Ondernemers leven dagelijks in het spanningsveld tussen hemel en aarde. En weten als het goed is, productief te maken wat hen na aan het hart ligt. Ondernemers maken van problemen kansen en geven zich met hart en ziel. Zij zijn realistisch en weten daardoor bruggen te slaan tussen zakelijkheid en idealen. Zij denken al volop in termen van partnerschappen, iets van anderen opsteken en er en passant samen beter van worden. Zij willen leven in een land van open grenzen. Een land van optimisme en hoop. En iets aan de wereld bijdragen omdat de wereld veel aan hun succes heeft bijgedragen. Dat is de steven wenden naar integratie in plaats van desintegratie, dat is de oogkleppen afdoen. Dat is handelen en risico nemen. Dat is het werken vanuit een intrinsieke motivatie en ‘er helemaal voor gaan’. Dat is het eigen hok uitkomen en denken in termen van vruchtbare coalities en partnerschappen omdat alleen zó mensen kunnen opbloeien en problemen goed kunnen worden aangepakt. Omdat alleen zó vooruitgang kan worden geboekt en voordeel kan worden behaald. Omdat alleen zó zonder al te veel harkerige bemoeizucht van boven ‘Nederland het weer kan verdienen’ . 40)

 Verwijzingen

  1. Milton Friedman (1970). The social responsibility of business is to increase its profits, The New York Times Magazine, 13 september.
  2. VNO-NCW, MKB-Nederland (2012). Onze gemeenschappelijke toekomst. Integrale visie op duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen.p.14.
  3. Soms wordt de term netwerken juist heel onpersoonlijk geduid: we zijn de zeggenschap over het eigen leven goeddeels kwijt geraakt en onpersoonlijke netwerkachtige financiële machtsstucturen besturen ons (zie bijvoorbeeld We hebben een machine gemaakt die door niemand beheerst wordt, Warna Oosterbaan in gesprek met Manuel Castells, in: NRC d.d. 8 november 1997). Ik zal de term in deze zin niet gebruiken, en het vooral in samenhang met het begrip partnerschap bezien. Partneren veronderstelt juist een persoonlijke dimensie en het vermogen van ‘capable beings’ om zelf en samen met anderen vorm te geven aan de eigen toekomst.
  4. Partnerships Resource Centre, 2011. p.5.
  5. Ard-Pieter Man (2006). Alliantiebesturing. Samenwerking als precisie-instrument.
  6. Hierin schuilt het ‘agapeïsch motief’ van het partneren. Zie Govert Buijs (2012) Publieke liefde. Agapè als bron voor maatschappelijke vernieuwing in tijden van crisis.
  7. Zie de verschrikkingen van de Tweede Wereldoorlog die volgens sommige waarnemers tot zulke monsterlijke proporties konden uitgroeien dankzij de succesvolle moderne en op efficiëntie ingerichte ‘opruimingstechnieken’. Zie Bauman (1998) De moderne tijd en de Holocaust.
  8. Noordzij (2012), Op weg naar nieuw leiderschap. Van superieure strategie naar integere cultuur.p.3, p.4.
  9. Wijffels (2012). Formeren is vooruitzien. Duurzame hervorming in 21 stellingen. p.13, p.15.
  10. Zo signaleerde hij in zijn magnum opus dat een exclusieve nadruk op vergroting van de productie door prestatiebeloning nadelig uit kan pakken voor de kwaliteit ervan. Taylor (1967). The Principles of Scientific Management.p.90.
  11. Michael Power (1999). The Audit Society. Rituals of Verification. Oxford: Oxford University Press.
  12. VNO-NCW (2008). Duurzaam succes. Ondernemen in de wereldeconomie van de 21ste eeuw, p.67,p.69.
  13. De oude Grieken noemden dit derde deel van de ziel thymos, naast de driftmatige eros en de verstandige logos. Peter Venmans (2011). Het derde deel van de ziel. Over thymos.
  14. Zie uitgebreid in: Thijs Jansen, Gabriël van den Brink en Jos Kole (2009) Beroepstrots. Een ongekende kracht.
  15. Nauta ( 2011). Tango op de werkvloer: Een nieuwe kijk op arbeidrelaties.p.127.
  16. Pieter Jan Dijkman en Jan Prij (2012) in gesprek met Gabriël van den Brink: Het ontbreekt de politieke elite aan ‘liefde voor het volk’, pp.71-79.
  17. Volgens denkers van allerlei snit zoals Gianni Vattimo, Alain Badiou en Hannah Arendt wordt hiermee bij uitstek recht gedaan aan de intenties van christendom. Een cruciale uitspraak van Jezus volgens Vattimo is “Geen slaaf maar vriend noem ik jullie” en gelijkheid voor God is volgens Badiou de belangrijkste Paulinische erfenis van het christendom. Hannah Arendt voegt daar nog het vermogen aan toe om met beloften elkaar aan een onzekere toekomst te binden en het vermogen om te vergeven. Ook in het Oude Testament partnert God overigens al volop door een verbond te sluiten met zijn volk en samen met Mozes in een tent te gaan zitten.
  18. Govert Buijs (2012). Toekomst voor christelijk geïnspireerde politiek, Christen Democratische Verkenningen, herfst 2012.
  19. Zie uitgebreid in: Buijs (2011), pp.24-27 aan wie ik deze gedachtegang ontleen.
  20. Buijs (2011), p.18.
  21. Zie ook de kritiek op ‘homo economicus’ als een ‘rational fool’ (Sen, 1977). Hij is als een man zonder eigenschappen: iemand zonder morele betrokkenheid en emotie, die niet tot zinvolle communicatie en het maken van meerdimensionale afwegingen in staat is, zaken die in het werkelijke economische leven essentieel zijn (Van Staveren, 1999).
  22. Zie Giorgio Agamben (2002). Homo Sacer, de soevereine macht en het naakte leven.
  23. Zie in Sloterdijk (2005) in: Making Things Public. Atmospheres of Democracy.p.944.
  24. Deze partnerachtige opvatting van politiek gaat terug op denkers als Aristoteles, Hannah Arendt en Paul Ricoeur. Zie over deze ten onrechte als ‘soft’ weggezette opvatting van politiek, uitgebreid in: Jan Prij (2011). ‘Theedrinken als kern van het politieke’, in Filosofie & Praktijk, jaargang 32, nr. 2, zomer 2011, pp. 19-32.
  25. Phillip Mirowski (1990). Learning the Meaning of a Dollar: Conservation Principles and the Social Theory of Value in Economic Theory. In Social Research, vol. 57, nr. 3, p. 714.
  26. Zie zijn succeshit: The 7 habits of Highly Effective People.
  27. Ontleend aan: Ally Smid (2012). Als in een bedrijf de angst regeert. Interview met Hans Versnel in Trouw, 6 oktober 2012.
  28. Bij de derde vorm die we in China tegenkomen is de onderneming uitvoerings- en inkomensorgaan van de staat, zie in: Peters en Weggeman (2009). Het Rijnlandboekje. Principes en inzichten van het Rijnland-model.
  29. Uitspraak van Henk van Luijk, peetvader van de Nederlandse bedrijfsethiek. Zie over het belang van partnerschappen bij duurzaam ondernemen: Rob van Tilburg e.a. (2012) in: Duurzaam Ondernemen waarmaken. Het bedrijfskundig perspectief.
  30. “De democratie is niet een staatsvorm voor bange mensen, niet voor mensen die voor elke politieke beweging of elke politieke verandering angstig zijn. Wij mogen niet de orde en rust bij voorbaat stellen boven de vrijheid van het woord en de vrijheid van meningsuiting.” Handelingen Tweede Kamer, 22 mei 1968.
  31. Zie bijvoorbeeld VNO-NCW (2010). Optimistisch. Over duurzame groei en werkgelegenheid.
  32. Zie: Jan Willem van den Braak (2002). Keerpunt ’82. p.58.
  33. Deze term is van de filosoof Harry G. Frankfurt (2004) in The Reasons of Love die in het vermogen om je met hart en ziel te geven aan datgene waar je om geeft, de kern van de liefde voor jezelf, het leven en de wereld ziet. Vgl. ook de amor fati – het kunnen omarmen van je lot en bestemming – bij Nietzsche.
  34. Zie Kunneman (2005). Voorbij het dikke-ik. Bouwstenen voor een kritisch humanisme.
  35. Zie Jeroen Smit (2008). De prooi. Blinde trots breekt ABN-AMRO.
  36. Zie Tommel (2009). Gulzig bestuur.
  37. Ontleend aan Jeff Gaspersz (2006). Je hok uit! 30 praktische adviezen voor een creatiever team.
  38. Zie: Gabriël van den Brink, Thijs Jansen en Dorien Pessers (2005). Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt.
  39. VNO-NCW (2012). Vitale verbinding. 50 jaar Bilderbergconferentie(s). p.10.
  40. VNO-NCW, MKB, LTO Nederland (2012). Nederland moet het weer gaan verdienen. Duurzame groei door ondernemerschap.

 

 

Thema: